苹果汽车诞生之前，谁是最像苹果的汽车品牌？
5月28日，大湾区车展上，极氪公布了几项数据：
l 极氪001第2万台正式交付，品牌成立408天。
l 从去年4月品牌发布到正式交付，用时192天。
l 从开启交付到交付量破万，用时110天；
l 到此次第2万台正式交付达成，缩短为107天。
相较于头部新势力反复调整的交付战线，此役实属漂亮，但极氪背后的意义远不止于此。
《乔布斯传》里提到有一位叫做艾伦·凯（Alan Kay）的科学家，他的两句格言深得乔布斯认同：“预见未来最好的方式就是亲手创造未来。”以及“对待软件严肃认真的人，应该制造自己专属的硬件。”
细细剖析，极氪的行动路径里，隐隐透着《乔布斯传》里藏着的商业哲学。
part 1 “预见未来最好的方式就是亲手创造未来。”
我们究竟是从什么时候开始谈及「资源整合」这个词呢？
具体的时间点似乎无从追溯，但不可否认，「资源整合」已经成为了这个商业时代里最核心的耦合力量。
回溯商业文明史的进程，我们从「发现」走向「发明」，又在「发明」饱和的节点里转向「创新」，而在「创新」冗余的时代里，「整合」才是此刻最坚不可摧的力量。
在高质量的制造兼容用户体系里，容错率越来越低。
完全崭新的东西未必有用，一成不变的事物更行不通，而这在汽车制造世界里，对应的就是创新性造车势力及传统汽车制造商。
自产品缺陷接连暴露，新势力品牌现身《黄金眼1818》的次数已经大幅超过了雪球财经与懂车帝的报道频率，而对内管理，不少出身传统汽车品牌的内部人员也被画虎不成猫、不伦不类的互联网管理折腾得苦不堪言。
留给新势力的试错机会已经消贻殆尽。
极氪的不同，在于前面提到的「整合」，是资本实力、技术实力、产业知识与商业逻辑的多维整合。
蔚小理的投资方以国内互联网巨头及红杉高瓴等主流资本为主，庞大的资金链流入将初始阶段的头部新势力拱上热门话题。而极氪品牌创立不到半年时间，也先后获得以英特尔资本领投，宁德时代、哔哩哔哩、鸿商集团和博裕投资五家生态伙伴联合投资的5亿美元入驻。
相比于寄生于资本的新势力，这个数字不算什么新闻，在1500亿市值的母公司面前更是汪洋一粟，但对于如此庞大的资金流水体系，入驻资本的量级某种程度代表着受方在商业世界的地位，这个动作的意义要远比数字本身要重要得多。
被专业领域看好，显然要比财经漫投更有力量。
极氪能拿下英特尔，主要是因为极氪和英特尔的子公司Mobileye合作，搭载了EyeQ5H高算力自动驾驶芯片及视觉解决方案，而且未来极氪与Mobileye还会共同开发下一代基于6颗EyeQ5芯片的算力系统，说白了就是极氪与英特尔会在智能驾驶、芯片、软硬件服务和应用等领域展开更深度的合作，所以股权方面也绑定深一些，这也意味着，在新能源的差异化主赛道，智能技术方面，极氪的官方力量会更强大。
“对待软件严肃认真的人，应该制造自己专属的硬件。”
区别于早期造车新势力们的「全新开发」，极氪的生产制造并不是从零开始。浩瀚架构已经形成，体系化的快速开发不成问题，技术体系、用户基础是吉利多年来打下的江山，销售服务、用户运营、补能反应、成本控制、质量保证、供应体系等这些更完整的生态，以及坐拥整个吉利全球化的资源协同，都是创业者们无法比拟的隐形财富。
极氪001上有超过2000种、1万多颗芯片，还有7颗是全球首发的。它是科技含量、技术密集度非常高的一辆车，整个芯片大环境对于供应链上有非常大的压力，但官方表示，极氪的供应链依然一直向好。
当新势力们为智能汽车、自动驾驶、出行服务唱响颂歌，企图对研究机械的主机厂们变相施压，降维打击时，极氪001最被受好评的仍然是底盘、操控、隔音等来自车本身的产品力。
而制约极氪001的正是原本高端豪华车才配备的空气悬挂，但在面对供应链爬坡问题时，极氪很快作出反应，空气弹簧专属生产线在3月实现投产。过去市场遑论能源转换消除了汽车制造的门槛，而此次芯片、原材料等零部件供应灾难导致的停产名单就有力印证了，「新」未必如「旧」。
“给你的孩子买一部iPad并不会使他们认识到世界是要你们剖析和重组的——它会告诉你的后代，即使是换电池这样的事你也必须留给专业人员去做。”
专业，是无可取代的。
part 2 “为看不到的地方努力。”
乔布斯的父亲曾经教导过他，追求完美意味着：即使是别人看不到的地方，对其工艺也必须尽心尽力。
所以后来的乔布斯一直坚持要让芯片整齐地排列在电路板上，即使它们不会被人们看到也要这么做。
但现在，它们能被人看见了。
通过这个半透明外壳，人们将能够看到乔布斯对产品的用心，而这种用心贯穿于所有元件的制造以及组装的过程中。这种有趣的设计将传达简约的理念，同时也体现出真正达到简约所需要的深度。
人可能因为不完美而有些可爱，但机械绝不如此。对于完美的追求，催生于吉利经年累月的制造历史上，投射在极氪极强的自省能力之上，交付三个余月后，极氪001迎来首次重大整车OTA升级，ZEEKR OS 1.1.1版本升级中包含了25个新增功能与220余项用户体验的改善，主要是针对语音、导航、人机交互等多个方面进行了优化。
从ZEEKR OS 1.1.1版本的升级中不难看出，极氪将优化重心放在了用户前期使用中相对集中的问题上。比如说在配置了自动门的极氪001上，就经常发生开启时空间不足，导致车门剐蹭的问题，而该版本增加了自动门手动控制切换功能。
仅仅过去一个多月时间，极氪又带来了其ZEEKR OS 2.0正式版的大版本升级，共涉及33个ECU单元，新增了5项功能，并针对此前版本进行了59项功能的提升优化，其中最为重要的升级，莫过于其全新搭载的ZAD极氪智能驾驶辅助系统。
OTA技术的出现，让汽车可预见地拉长了未来生命使用周期，但对于市面上绝大部分企业而言，更多是作为宣传目录上的一项营销噱头，又或者是急于求成的车企修补BUG的捷径。但对于极氪而言，电吸门的驱动模式并不构成它的缺陷，只是它对完美的追求路上一些微不足道的瑕疵，这股迫不及待，更多是来自于对用户反馈意见的在意。
part 3 几行代码，几行情书
此刻对于极氪来说如何更好的整合内部资源更重要。因此真正的考验是对新公司组织体系的转变——因为新的电动汽车产品并不难，但一个与之匹配的能够同样快速适应需求的组织决策体系，与固步自封的传统制造商和野蛮生长的新势力都不同，极氪的用户思维，表现出了极强的创新融合性和对市场观察的保留与节制。
相对于其他车企，极氪设置了创新的所有权架构，赋予员工和用户对公司的拥有感，这正是一种体制上的策略转变。其中值得关注的是极氪设计了一个全新的用户权益计划，让用户有机会与公司股东一同分享公司价值增长而带来的收益。这种以用户为中心，员工为主体的开放型文化与组织架构。不仅可以与用户零距离，而且能最大激发员工潜能，实现真正的「用户型企业」，创造最关键的创新「内驱力」。
与众多新品牌不同的是，极氪公司不仅仅强调独立运营，同时也在尝试类科技公司的轻资产运营，吸引用户成为股东，这也将是能够推动极氪最大限度实现与用户的共创共享，共同驱动新生企业成长的重要原因。
苹果公司前CEO马库拉曾写下《苹果营销哲学》，其中强调的有这么一点：
共鸣（empathy），就是紧密结合顾客的感受。“我们要比其他任何公司都更好的理解使用者的需求。”
为了制造独特性，极氪为 001 的用户准备了若干可选项，目前开放给用户配置组合有 170 万种。以至于在交付出去的两万台 001 中，完全相同的重复率不到 3%，且平均订单的金额超过了 33.5 万元。
为了听到用户的声音，极氪专门成立了「用户生态委员会」的会议，讨论每一条用户关切的议题，频繁OTA背后的几行代码，实际就是极氪写给用户的几行情书。
part 4 以热爱为动机
因为过度追求完美，30岁的乔布斯被苹果放逐了。
在这段漫长而痛苦的时间里，乔布斯来到皮克斯。
《玩具总动员》救了皮克斯，但最让乔布斯骄傲的却是不算出名的《虫虫危机》。
在传记中，乔布斯提到，比打败《小蚁雄兵》更重要的是，皮克斯证明了自己并不是昙花一现的奇迹：《虫虫危机》赚得的收入和《玩具总动员》相当，证明了第一次成功并不是偶然。
乔布斯之后说：“在商业界有个很经典的理论，叫做‘第二个产品综合症’。”症结在于对第一个产品的成功缺乏理解。“我在苹果就对此深有体会。我的感觉是，如果做成了第二部电影，我们就成功了。”
第二个产品的成功，才是一个企业的验金石。
乔布斯有这么一个商业原则，就是：永远不要害怕内部相残。
他说：「与其被别人取代，不如自己取代自己。」
所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。
如果说领克是一个「偷」得时代偶然性的幸运儿，那极氪此刻的成功，就是打破了“第二个产品综合症”的最佳良方。
在领克诞生之前，吉利一直风生水起，各个品类一应俱全，但它选择在2016年做出改变。
在极氪诞生之前，吉利也不是没有拥有自己的电动品牌，旗下诸多产品也正在做出能源更迭的动作。
但我们要搞清楚它的运动轨迹。
它在做的，一直是向着冰球运动的方向划，而不是它现在的位置。
乔布斯在评价竞品没落的原因时曾这么说道：「随着年纪增长 ，我越发懂得 “动机 ”的重要性 。 Zune是一个败笔 ，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术 。我们赢了 ，是因为我们发自内心地热爱音乐 。我们做 iPad是为了自己 。当你真正为自己 、为好友或家人做一些事时 ，你就不会轻易放弃 。但如果你不热爱这件事 ，那么你就不会多走一步 ，也不情愿在周末加班 ，只会安于现状 。 」
所以我想极氪也是热爱的，比起新鲜的热钱，它更爱汽车制造，更爱用户点下的LIKE。
