吴赟履新后首次受访！直言：大众绝没有速成车、卡线车

上汽大众ID. ERA 8X以极具竞争力的价格正式上市，发布会后，吴赟第一次以总经理身份面对媒体公开受访。车市科技CEO徐翀围绕8X定位、市场走向、品牌转型发展等话题，与吴赟、傅强、Fabio Stoelzel 范必欧以及陈峰4位上汽大众高管进行了深入交流。

吴赟 上汽大众汽车有限公司 总经理

以下为采访实录：

Q1：吴总，您到任两个月了。从您现在的视角看，当前车市是一个怎样的竞争格局？上汽大众的新能源转型走到了哪一步，接下来破局的关键是什么？

吴赟：我在上汽大众工作超过20年：从业之初是一名研发工程师，研发做了七年多，之后做过生产制造、产品；2022年左右，负责过一段时间大众品牌的市场营销。之后离开营销，负责企业战略，后来又负责奥迪业务。中间有很小一段时间离开了上汽大众，但一直在上汽集团体系内。目前担任总经理一职差不多两个月。

刚进公司的时候，还属于合资企业非常好的黄金时间：市场高速发展，每年差不多两位数增长，燃油车占绝对主导地位，一两台车就可以打天下。

这样的形势差不多维持到2017、2018年，国内市场达到巅峰。2020、2021年之后，新能源出现了非常大的井喷。2020年整体市场新能源渗透率还是个位数（5%-6%），今天已经超过60%。最早国家出台双积分政策时，判断2025年新能源做到20%、2030年做到50%，实际发展远远超出了政策预期——市场驱动远大于政策驱动。

大众是一个燃油车非常强的品牌，在新能源市场上我们也有不少产品，但在新能源时代我们处于追赶者的状态，这一点必须实事求是地面对。

尤其在今天，国内市场规模2000多万辆，但产能差不多4000万，市场内卷非常严重。我的感受是，这一两年里价格竞争还会持续。在这样的总体环境下，上汽大众必须面对它。不能期待市场变成怎么样，而是要回答：在这样的行业大环境下，我们如何更好地长期生存和发展下去。

对我而言，上汽大众的核心战略就是产品战略，这个毫无疑问。从燃油车到新能源，我们在不断地战略转型。大众品牌作为燃油车强势品牌，即使燃油车市场份额逐渐下降到30%-40%，这依然是我们必须抓住的一个市场——2000多万的市场，30%-40%差不多是600万以上的量，超过整个日本市场。燃油车依然是我们必须稳住的基盘。

但和之前相比，燃油车的战略会有调整。之前是霰弹式的打法，任何一个细分市场都想大范围占领；今天必须做聚焦，这个是我们明确的方向。聚焦的目的不是收缩，而是把更好的资源更加集中起来，在强势、优势的市场真正打透。我们的王牌产品仍然需要不断迭代更新，保证市场份额。

对新能源市场而言，我们要以最快速度赶上，做好对原来市场的承接。承接包括两块：一是燃油车产品需要承接，二是消费者的需求也要承接。怎么理解？当年消费者需要买一台朗逸，今天他可能需要一台新能源车型，我们就要有一台类似"新能源的朗逸"来承接——比如5S。这是我们产品的调整节奏。再比如之前已经有了9X，8X是对我们高端5座SUV的补充；之后还有5X，是主打面向年轻消费者的第一台新能源车型。这些产品是后面战略最大的基础——每一台燃油车，都需要有一个新能源转型的承接者。随着今年“985”集结、明年的更多车型，相信整个转型会进入一个新的时期。

上汽大众在2024年提出了“合资2.0”的概念。最初合资企业的方式是从海外引进技术，做本土化的适配性开发，再进入中国消费市场。现在已经是全新的时代，现在国内很多技术已经处于相对领先的状态。合资2.0，是中德双方共同融合最好的技术打造产品来推向市场。两年多前我们开启了这个战略，今年是合资2.0的全面交付期。交付不是终结，而是一个新的开始：不再是车子上市就结束，而是整个车型生命周期和用户保持强联接，未来产品还需要不断迭代更新。所以对内部来讲，配套产品变革转型的一系列变革动作也在做，包括营销变革、组织架构体系，都在不断调整适应新的发展。

综上，上汽大众后续核心仍旧是产品，产品的核心是油电同进——对油车要聚焦、打透，对电车要全面承接。这几个月市场仍在不断转变，很多工作也会跟着市场的节奏不断调整。

Q2：ID.ERA系列集中推出多款车型，对大众品牌来说，会带来怎样的形象焕新？从目前的市场表现看，效果如何？后续在产品规划上，这几款车是会平均用力，还是各有侧重，最终希望形成怎样的市场格局？

傅强 上汽大众销售与市场执行 副总经理，上海上汽大众汽车销售有限公司 总经理

傅强：今年是上汽大众新能源产品的集中交付年，也是合资模式转变之后集中交卷的一年。4月9X上市，8月5S上市，10月8X上市，11月还有5X，正好是“985”；更巧的是，我们的黄金增程是EA211发动机，所以“211”和“985”全齐了。

进入下半年，上汽大众基本上进入了打游戏里说的“暴兵”节奏期——8月、10月、11月，连续推出3款车。这3款车，我们都希望它们能在各自细分市场牢牢占住份额，成为走量车型。

从9X到5X，覆盖10万到30万价位段，涵盖增程、插混、纯电，从SUV到轿车基本全覆盖。这4款车，我们希望形成集团军效应：不是各自为战，而是互相支撑，共同撑起ID.ERA品牌，也撑起大众品牌在中国新能源时代的新形象。

9X今年4月上市，是内部定义的旗舰车型。作为合资公司，我们把两个股东方最好的技术和中国最好的供应商资源都集中到9X身上，目的就是建立科技形象，把品牌定位定准。

8X是在9X基础上主打差异化。我们内部把8X戏称为“电动版的途锐”。途锐在大众品牌历史上非常有分量，扮演着全尺寸SUV“不挑路”的重要角色。8X继承的，就是途锐这种不挑路的精神。它既有德系的操控，又有小鹏的科技，还能看到一些理想的舒适和家庭感，同时还有大众的黄金品质。可以说，8X在各个维度都做到了满级，让消费者不用做任何妥协，用现在非常好的价格就能买到这样的产品。

5S扎根10万到13万元价位段，面向入门年轻用户和入门家庭，是一款插混轿车。它填补了大众品牌在三厢轿车上缺少好新能源车的空白。上市后一直好卖，截至目前订单超过两万。上个月产能受限，10月目标是交付过万，未来希望持续过万，牢牢站住这个价位段。5S在12万左右就能提供L2++级智能辅助驾驶，10万到12万还能买到和9X一样的大众黄金品质——这是它卖得好的重要原因。

即将上市的5X，是面向年轻消费者的纯电产品。ID.ERA 5X是ID.系列之后下一代基于全新技术、全新平台打造的纯电SUV，面向年轻消费者，更加年轻化。我们希望它不只是高品质的车、好的代步工具，也能给用户提供很好的体验和情绪价值。

9、8、两个5，构成“985”矩阵，支撑起上汽大众ID.ERA这个进入下一个时代的新能源子品牌。我们希望这些产品不断上市，既叫好又叫座，撑起上汽大众新能源时代的转型，也撑起新大众品牌的新形象——进取、可靠、贴心。“985”比较好地完成了这样的布局。希望“暴兵”结束之后，能交给市场一个非常好的答案。

Q3：ID.ERA是“在中国、为中国”开发的车型系列。随着中国市场这些技术、架构和标定经验不断成熟，未来有没有可能进入大众全球体系？

Fabio Stoelzel 范必欧 上海上汽大众汽车销售有限公司 副总经理，上汽大众汽车有限公司大众品牌营销事业 执行总监

Fabio Stoelzel 范必欧：中国市场多年以来在汽车领域一直以进口为导向，现在出口导向逐渐显现出来，汽车出口也逐渐新兴起来。

“在中国、为中国”是我们起步的核心战略。ID. ERA车系首款车型9X在北京车展首发，这是我们在这一领域的重要里程碑。值得一提的是，今年4月北京车展亮相前，有媒体朋友直接把车从中国开到德国，向大众品牌全球CEO Thomas Schäfer和全球首席设计师Andreas Mindt做了展示。这辆9X开了上万公里抵达狼堡，车况依然很好，围观不断，声量很高，越来越多人问：哪里能买到这辆车？

这是德国科技和中国顶级智能制造结合的一个典范，展现了“在中国、为中国”的战略——两大股东方优势在此结合，不仅体现在中国市场，也越来越多体现在其他国家的布局中。

大众和上汽在出口方面都有成就，未来还会有更多布局。今年上半年，多款车型签约后出口乌兹别克斯坦，首次进入中亚；近日，全新凌渡L出口墨西哥，并由此进入北美市场。ID. ERA 9X之后也会很快和越南消费者见面。

总结一下：我们现在做的产品，主要是为中国客户开发、设计的。今后通过“两步走”战略，一方面继续努力燃油车，另一方面混动和纯电也要发力。上汽大众在中国国内电动化已经非常进步，但在其他国家，对燃油或混动汽车的需求可能更高。而现在的开发，已经让我们具备了这方面的基础，可以开展后续工作。

Q4：8X的定价背后是怎么考虑的？销量预期是多少？另外，8X和9X在产品定位上怎么区分，又怎么形成协同，一起把整体市场目标撑起来？

陈峰 上汽大众汽车有限公司 大众品牌营销事业 执行副总监

陈峰：关于定价，先看市场。最近两三个月，大5座增程市场密集上市了不少产品：理想L6 24.98万，小米澎程N70、N90，小鹏G9L九月中下旬上市，20万多到29万多。我们属于这个市场里近期偏后上市的产品。今天的定价，内部讨论了很长时间，中德双方都做了很多考量。

这个价格背后是两方面的考虑：第一，目前这个价格段以新势力产品为主；第二，我们既然定这个价格，就是希望在这个市场里上“拼刺刀”，占领我们的一席之地。

讲完市场，讲产品。8X我们内部定义为一个“全家桶”，分两个维度。第一个维度，以往市场要么卷舒适，要么卷智能：理想舒适、小鹏智能；而我们一直以来的长板是底盘驾控。而这次在智能辅助驾驶模型和智舱方面的短板，我们补齐了。

第二个思考，我们虽然有4条线，但入门这条Pro线配置已经很高了：EA211黄金增程器、真皮座椅、双联屏、12升冷暖冰箱等等。再往上一条线，加的是四驱和双腔空悬；再往上，是大电池；最顶上，就是大满贯选手。

首先从尺寸上来看，车长5米多一点，内部空间充裕——第二排可放倒到133度，腿托可立起，非常舒服，也非常符合人体工学。

我们对4条线的销量和竞品定位做了不同定义。

入门的Pro版在这个价位段，相比传统燃油B级SUV包括BBA同级车型，产品力拔尖，智能和座舱断代领先。

中间两个价位段，主要竞争对手是23万到25万的新势力产品。

再往上，配置全部拉满，只要对大5座增程SUV有需求，对这个产品基本没有异议。

基于这样的产品定位和目标客户群划分，说到销量预期，有句话叫“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们内部的目标就是：25万级大5座增程SUV市场，力争做到头部。

9X和8X这两个产品如何区分、如何协同？9X是首款车，大6座，产品线和装备是上汽大众目前为止最豪华的，主打全面豪华，对应有6座需求、大家庭出行的客户。8X则更灵活——大5座，车长短一点，适合短距离出行，或不需要6座、7座的灵活家庭，主打“不挑路”，全面的驾控体验。

所以，8X和9X两款旗舰产品，针对不同家庭客户和不同场景，形成协同效应，把上汽大众新能源的产品定位牢牢定在这个价格区间。

Q5：遮住车标，用户看到或开过8X，您希望他们记住哪一两个不可替代的点？另外，大众品牌对年轻消费者还没有100%的吸引力，还没主动进入年轻用户的购车清单，您认可吗？从第一性原理看，根源是品牌、产品定义还是组织？如果用两三年改变，什么指标能证明上汽大众真正赢得了年轻消费者？

傅强：这次发布会我们想表达的核心就是：人人都是操控大师。只讲一个点，就是操控——弯路、水路、崎岖的路，都能帮你到达。

如果能再加一两个点，是EA211黄金增程和这次特别棒的智能辅助驾驶水平。智能辅助驾驶视频都是一镜到底录的，看得很过瘾。内部对标来看，这台车的智能辅助驾驶水平和ADS 5.0基本在一个级别。这在以前是合资新能源一直被诟病的，也是年轻消费者拒绝合资车的主要原因。这门落后的课，我们补上了。

如果还能再加一点，就是黄金品质。宣布价格时，我强烈要求把终身质保一起宣布，这是我们给中国消费者的整体解决方案。消费者无非为3件事买单：解决方案、便捷、体验——这辆车上都能找到。

吴赟：中国用户不缺好产品，现在太多产品都在卷这个市场。大众品牌在年轻消费者心里，确实相对年纪偏大一点，我们也有这个感受。

那问题到底出在哪？大家怎么看大众品牌？在您心中，大众是什么样的品牌？

很多媒体和用户跟大众接触20多年，最大的认知就是技术：德系技术、德系制造。这是他们一直以来的认可。我在大众工作20多年，也是一样。我理解的大众品牌，就是技术、可靠、品质——这是我们一直以来的底气，也是品牌的基础。这个东西不能丢，很多新势力品牌和竞争对手也不具备，这是我们要继续加强的。

但如果年轻消费者对品牌的认知只停在这个层面，随着时间推移，品牌的年纪就会显得越来越大。我有时候也问自己：什么叫品牌年轻化、产品年轻化？如果每一代人在30-40岁这个年龄段都能接受我们的产品，那本身就是跟上了时代的年轻化。

另外，像8X、9X，价位在20-30万、30-40万，很可能是家庭用车，年龄段天然就是30多岁。

但同样重要的一点是：年轻人第一台车会想到我们。所以我们认为产品和品牌密不可分。您刚才问是品牌问题、产品问题还是组织问题，我认为这三者是交织在一起的，没法完全割裂。

尤其是品牌和产品：品牌为产品赋能，产品支撑品牌。我们今天要做的，不是重塑大众品牌，而是焕新——让更多年轻人看到我们，看到大众跟得上时代。在保持品质基础上，把智能化补上去，让消费者觉得这台车符合现在的潮流，是可以接受的。

补上智能化要靠技术，技术的载体是产品。所以我们要通过不断的推出新产品，把品牌真正建立起来，把焕新推进下去。从5S开始，差不多12万我们就铺开了高阶智驾；8X、9X都是全系标配；明年L3法规也会逐渐落地。上汽大众希望紧跟时代步伐，把最新技术用到车上。相信随着持续迭代，品牌智能化会在消费者心智中慢慢体现出来，通过一系列产品和技术，把品牌年轻化逐渐建立起来。这是我们真正要做的事。

为了做这些，内部组织、销售网络都要相应变化：真正以用户为中心，贴近用户，高效快速迭代产品，在保持大众品质的基础上，让最新技术最快应用到车上。这需要整个组织的力量来保障。

从企业经营者的角度，对内，组织是为了品牌和产品有足够保障，三者串联起来，才能把品牌焕新做好。最终，品牌焕新要体现在销量上，销量是必须的，这是基础。接下来另一个KPI，就是消费者年龄结构——我们希望每台车都有对应的消费者年龄结构，这些目标能实现。这两者都达到，品牌和产品年轻化，我相信就取得了一定进展。

Q6：上汽大众为什么敢于把硬核测试直播搬到现场？整车验证体系的边界在哪里，如何平衡验证与创新节奏之间的关系？

Fabio Stoelzel 范必欧：我不知道其他主机厂对汽车开发和生产怎么看，但我们一直有自己的标尺。大众在华40多年，始终坚持内部标准：无论燃油车还是新能源车，标准都在。

现在从开发到上市越来越快，这个趋势我们也看到了。开发可以加速，但验证不能减少。百万公里测试、8000余项大众内部验证标准，都在我们这里。无论大众的车在世界何处，无论和哪些供应商合作，这些标准都在。

陈峰：质量确实是刻在大众产品基因里的。随着智能化、舒适化，最终还是会回归汽车的本质——汽车的本质，就是我们上汽大众一直坚持的安全。安全，是我们最大的豪华。所以整个测试、实验环节：大众有8000余项标准；同一款车，100万公里测试，以及50万公里场外耐久测试——这些都是保证质量和安全最重要的一条线。

最近行业内也出了各式各样的事情。人民日报、四部委联合发文——国家在不断规范，行业也在往质量、安全的方向走：不要造速成车，要把质量放在更重要的位置。

所以我们借这个机会，现场直播了——应该是行业第一次做这样的现场直播——4次碰撞，电池包完好无损。我们希望安全与质量不是停留在广告上、口号上，而是把车真实放在现场，让大家看到它能经得住各种路况、极端工况的考验。我们甚至提供了整车终身质保。因为我们始终认为，车不是快消品，它要用5年甚至10年，有本身的价值。这是我们做产品一直追求的根本原则。

吴赟：我自己做过研发，最近一些项目也亲身经历过。我们无法理解速成车是怎么做出来的。我们大众有标准，这些标准不会变——这是底线。这方面没有妥协，不是找平衡。

实事求是讲，我们也会面临一个问题：传统整车开发流程3到5年，确实可靠，但现在很多技术两年迭代一次、甚至一年多迭代一次。3年前规划的产品，投产时已经落后一代，这是不可回避的。所以必须加快，但加快不代表对质量或标准有任何妥协。

具体怎么做？举几个例子。

第一，以前做项目时，造型很多还要在德国本土做。在合资2.0阶段，我们有个口号叫“美美与共”：德国和中国有6到7个小时时差，他们干活时我们睡觉，他们干完了我们起床了。德国原始设计想法过来，我们做实现——本来一天8小时的活，变成一天16小时。这是缩短时间的一种方式。

第二，同步工程：把串联的流程尽可能并联。工作并不省，但通过并行，把时间提前。

第三，和科技手段密切相关：模拟计算越来越先进，数字化工具帮助加快开发——是加快，不是减少，我们不会减少任何一项实车实验。通过这些手段，确保大标准完全达标，现在开发周期可以做到基本和国内一些竞争对手在同一水平线上。

但所有标准没有任何妥协。这就是我们坚持的质量边界。质量刻在上汽大众人的DNA里：进工厂永远能看到一句话——“质量是上汽大众的生命”这句话放了42年，今后会继续。

Q7：9X上市有几个月了，它达到最初的预期了吗？如果没有，主要卡在哪里？

傅强：今年确实是一个交付之年。数据口径不一：有人说全年上市新车接近400多款，有人说全新产品、不算改款，大概也有160多款。从这个角度讲，大众品牌至少在ID. ERA系列上市了4款车，参与到这160+款全新产品的竞争中。每款产品上市成功，是每个主机厂、每个营销人的期望；但每款都达到预期，难度确实很高。不过我们内部也讲：今年整体市场下降了21%，再差的市场里也有好的，我们为什么不能做那个好的？

回顾一下：5S势头非常好，不出意外应该能进入细分市场第一；9X开局不错，现在细分市场排名第四；8X希望在同价位段争做第一；后面的5X也差不多。对主机厂来讲，每款产品必须要有一定规模。

现在我们不停加快研发和迭代。要求就是“吃着碗里的、看着锅里的、望着田里的”：一款产品今天投放，下一款已经在研发路上。以前大众一款产品管7年，3到4年迭代一次；现在研发一款车基本2年，希望每年都有跟得上市场节奏的迭代，去赢取份额。

无论是9X，还是8X、5S，下一代车型都在紧锣密鼓研发，已经在投向市场的路上了。成为第一，努力一下可能可以完成；但长时间成为第一很难——因为成为第一的那刻，你就成了靶子，被无数竞争对手拆碎、揉细，在原子级别上分析。我们也是一样：只要没达到第一，就把比我们做得好的产品、品牌拆到原子级别分析，希望在下一代产品迭代中超过竞争对手。

吴赟：现在我主要抓的是：“985”家族在市场上站住，品牌加快焕新，产品加速布局，技术加快迭代。这个基础打好了，大众在中国的势能也会更强。我们希望把上汽大众的产品、技术、品牌，在激烈竞争里站稳脚跟。

Q8：8X的价格非常令人惊喜。这样的定价，怎么兼顾合资品牌的价值和生产成本的平衡？如果行业继续卷下去、成本压力加大，上汽大众整个体系怎么保证健康发展？另外，大众在营销上有没有急需解决的问题？渠道上有什么新打法？

吴赟：关于价格的选择。第一，大众品牌价值要坚持，不会乱卷；但价格要有竞争力。Volkswagen直译就是“人民的汽车”，必须在主流市场立足，必须让主流消费者接受。市场这么卷，不可能无视市场；脱离市场，市场一定会教训我们。产品必须有足够的量支撑，所以价格必须是消费者能接受的。

第二，不能因为价格牺牲品质，这是底线。

最后，成本是企业的核心竞争力，不是结果，而是最终体现在竞争上的能力。上汽大众的生产体系、标准、供应链具备这样的竞争力，我们会把成本管控好，为定价做支撑。参与竞争，但不会乱卷。持续亏损的卷法，我们接受不了。

所以定价策略也会兼顾公司健康发展。而且大家都这么做，行业健康发展的秩序才能维持住。品质保障、考虑品牌价值、让市场能接受——这是我们定价的基本大原则。

傅强：现在大众品牌的销售结构里，燃油车占比还是比较大。主要原因是，“985”系列从今年4月、8月、10月、11月逐步导入。我们在新能源是攻山头，燃油车是守山头。从“985”定价可以看到，每个时间段的价格都带有进攻性和侵略性，目的就是攻山头。我们希望新能源占比逐步和市场结构占比一致。这也是为什么前两年合资2.0的成果，会在今年、明年集中释放。

分享一个核心指标：未来看大众品牌的销售结构，看新能源占比。如果新能源占比逐步向市场结构占比靠拢，就说明大众品牌被中国消费者接受了，也一定会被年轻消费者接受。

关于营销打法，最近考虑很多。汽车行业利润率非常低，主机厂和经销商利润率都在持续下降：成本上升，价格下降，行业利润率下降很快。中国产能同比增长，但其中1000万是出口；去掉这1000万出口，国内整体市场截至目前同比下降21%。这种情况下怎么求存，是所有品牌、所有企业乃至所有经销商共同面对的核心问题。过去是快速发展时代，稍微慢一点进入个位数增长，好像市场就变了；从来没想过，有一年市场会出现负20%以上。

此外，除了产品迭代，营销服务品质也需要不断迭代。营销服务品质提升的前提，是4S店有比较好的经营结果、始终保持良性经营，这是代理商向用户提供高品质服务的前提条件。

Q9：上汽大众怎么看合资品牌增程车型的发展前景？未来会不会持续加码，以什么样的节奏和力度推进？

Fabio Stoelzel 范必欧：我们一直在做“油电同进”，纯燃油车目前是下行趋势；但新能源，特别是SUV、大型车，增程或者插混路径，市场比较火热。我们在技术上保持开放，看市场上具体需求是什么，再根据需求提供东西。

纯电方面，电池续航每年都有令人欣喜的发展，每年都有新技术，续航越来越长。同时也能看到，部分客户在特定时间——特别是黄金周、旅游季——对插混或者增程需求非常高：续航达到1500公里左右的混动车型，在五一和新年等旅游高峰优势明显，因为大家不想把时间耗在排队充电上。

这也是这类技术路径真正闪光的时候。友商也在持续投入，并没有完全偏离；而且有一些友商，在之前的纯电路径上，仍然保留、甚至新开了插混或者增程路径。所以我们仍然认为，这是有开发意义的。

傅强：上汽大众未来的产品型谱，基本由两个因素决定。第一是企业使命——为国民造国民车。国民有需要，我们就研发相应产品。所以未来燃油、插混、纯电都会布局，明年燃油车还有较大更新。

第二是对市场结构的判断。产品规划在时间上有先后。今年“985”四款车中，9X、8X、5S是增程和插混，11月上市纯电5X，明年基本以纯电为主。

另外，现在行业流行一款车有插混和纯电两种能源形式。未来也会更多看到上汽大众“一个车型、两种动力形式”的产品。

吴赟：中国市场2000多万规模，整个市场非常大，需求非常多元化。我个人的判断：第一从市场角度，即使燃油车不断下降，20%、30%的比例，也有大几百万的量；同时，增程、插电混动、纯电这几种能源形式，都会在相当长时间内占据一定的比例——这个需求我认为是在的，市场结构在。

第二从用户角度，虽然随着电池技术的发展，纯电产品的续航会更好，但目前用户的里程焦虑还是会存在。所以插混和增程在一定时间内，也是会有需求的。针对这样的情况，至少在短中期内，我们应该在所有的地方都要去发力。

而且整体市场结构不仅仅是消费端决定的，某种意义上也是从供应端决定的。现在“一个车型、两种动力形式”的产品越来越多。把视野打开来看，将来整个市场的多元化会更加明显。后续我们的纯电产品也会跟上。

Q10：燃油车对上汽大众非常重要，之后还会加大燃油车的研发吗？会由上汽大众主导吗？另外，这几年上汽大众的核心领导干部大部分是原生的，并且不少领导干部也调至其它企业，您怎么看上汽大众的人才培养？

吴赟：我们对燃油车的研发投入一直在持续，我们现在从A级车到B级、B+级车，几乎都有燃油车的布局。

未来燃油车市场逐渐收缩是客观事实，我们整个产品布局，更多是聚焦——把强势产品打透。这是我们目前对燃油车产品未来大的方向。

研发方面，整个大众在中国区的大战略是“在中国、为中国”，甚至“为全球”，在一定的分工框架下，车型更多的开发主导工作也会逐渐放到中国。

关于干部培养的问题，其实上汽大众某种意义上是整个汽车工业的“黄埔军校”，1984年成立到现在，最早汽车工业的人才，很多都从上汽大众成长起来的，现有上汽大众的大多数干部更多也是从公司里成长起来的。同时，上汽集团对干部也有交流、轮岗的机制，我之前有一年在集团旗下零部件企业工作过。

包括上汽和大众，人才培养体系都是非常稳健的，维持着良好的人才培养梯度，能服务好公司和整个集团的发展。

Q11：对新的管理层，大家充满期待：有没有什么新的打法或者解决方案，来解决合资企业、包括上汽大众当下特别现实的问题？对今年和明年上汽大众整体的销量和经营业绩有怎样的期待？

吴赟：上汽大众现在面临的问题，可能也是很多合资品牌都会面临的。燃油车市场在不断萎缩，市场竞争的格局越来越激烈，我们也看到不少合资品牌在逐渐淡出中国市场。上汽大众还能持续参与竞争，得益于我们强大的体系。

对于未来怎么应对挑战，首先要认清现实，不能幻想市场会发生怎样有利于我们品牌的变化。今天的市场大环境就是新能源高速增长、燃油车逐渐下滑，电动化、智能化趋势不可改变；大众品牌在燃油车上的优势，在新能源上面不可能完全复制。认识到这样的地位，是一个基础。对于新能源市场我们是攻山头的姿态。

整体来讲，我们希望的是企业健康、可持续的发展。企业要有一个持续、稳定的盈利状态；维持盈利状态，倒过来必须有一个稳定的销量、一个稳定的市场地位。所以今天所有产品一系列的定价策略也好、产品定义也好，都是围绕这个目标去打造的。要做到这一点：需要了解消费者，消费者要什么？我们通过怎样的产品打动消费者？基于这样的产品给到消费者心动的价格；基于这样的目标，倒过来我们的组织、内部运营如何服务这样的目标？不仅仅是我们，包括我们的伙伴，比如供应商、经销商网络，都要做这样的运营变革。这是我们目前总体的方向。

在今年预计整体市场降到2000万以下，特别是油车市场跌的大形势下，我们的目标是要先把销量底盘稳住，不落后于大盘节奏。保持现在的节奏推动下去，稳住量和价格基本面。ID.ERA系列的车型是今年下半年、年底上市的，这给明年打下了非常好的基础——这些产品是我们明年把销量稳住的底气。到明年开始，逐渐再往上升，一步步来。我们会把新能源占比逐渐调整到相对比较理想的状态；同时围绕油车的调整，可以让我们在油车市场稳住。

Q12：今年纯电的增长远超所有人想象，这个过程中，自建充换电体系的车企吃到了很大红利，上汽大众在充电上会有什么布局和考虑？另外，不同车企在智能辅助驾驶的选择上有一些区别，很多车企也在做自研——接下来对于智能辅助驾驶的长线计划，上汽大众是怎样考虑的？如何看待不同的路线？

吴赟：今年整个新能源市场的发展节奏确实有很大变化，电动车发展非常快。对于充电网络而言，最好的方式是集中各方的优势资源——无论是换电还是充电网络，都需要有量来支撑。

上汽大众的股东方，上汽和大众，在这方面都有非常强的建设。对我们来讲，这就是可以充分利用的资源。外部充电，我们更多是和股东方、甚至第三方进行合作。电池技术在不断迭代，充电技术也是我们开发周期需要加快的一个点。我们需要做的是，怎样把最好的、最优质的电池技术引入到车上。快充是非常重要的一个点：之前3C、4C，现在5C、6C甚至10C都有了，在保障整车品质的情况下，我们会和合作伙伴一起把新的技术应用到车上。

智能辅助驾驶和智舱有点不一样：智舱大家觉得和手机差不多，而智能辅助驾驶是一个汽车专有的场景。我相信智能辅助驾驶是未来大的发展趋势，甚至改变整个出行模式。

上汽大众在智能辅助驾驶方面的路线，可能不会做最底层的、算法层面的完全自研。这样的自研投入代价非常大；因为所有的算法需要大量数据来支撑，而一家品牌的数据未必是够的。我们更多是找到好的、通用性技术的合作伙伴，集成到车上。即使很多技术的底层类似，通过不同的匹配条件，不同的集成，在不同车上体现的效果完全不一样。所以我们会更多在应用层面不断开发和创新，真正把大众品牌的操控DNA和智驾的底层逻辑结合起来。

今天我们的智能辅助驾驶合作伙伴主要有两个：8X上的Momenta R7世界模型，以及酷睿程——大众和地平线的合资方案。未来两者会共同使用，作为底层技术支撑，再通过匹配和自研整合开发，让性能更好地在我们车上发挥。所有新功能，包括点到点智能辅助驾驶，都会第一时间带给消费者；未来，L3有条件的自动驾驶也有望在部分车型上陆续亮相。我们会紧跟市场智驾节奏，同时把品牌价值在智驾产品上真正体现出来。

Q13：8X上市发布会的视频，是我今年看过最让人激动、最没有AI感的。它既体现了上汽大众的真实实力——天生不挑路，也赶上四部委整顿“速成车”，对上汽大众的品质验证是个利好。能不能理解为，这是上汽大众、也是合资车企，对新能源“速成车”企业的一轮反攻？

傅强：今年是合资企业整体的反攻年。从合资1.0、2.0，中国团队开始更多地拥有定义产品的权利，所以说今年是合资反攻的一年。

人民日报发了整顿“速成车”的文章，和我们表达的高度契合。发布会上我们也强调了，上汽大众不做特调车、速成车、双标车、卡线车、堆料车。这背后是我们一直坚持的品质与安全标准。

Q14：8X在工程开发过程中，有没有什么故事可以告诉大家？

傅强：这次上市会上，我们做了行业首次电池碰撞实车测试的直播。

这个直播的想法是市场部同事提出的，想把上市会做得更吸引眼球，方便传播，也能强化我们追求品质、追求质量的企业形象。

但从市场部员工提出创意，到内部决定执行，只用了一天时间，非常惊人。一般情况下一个创意不是营销就能决定的，必须研发、质保的专家说认可我们才能做。

当然我们也非常担心出直播事故。但我们的工程师特别有底气：“没有问题，傅总你尽管去试，这样的测试我们内部做了无数遍。”

李治廷也是第一次知道我们做现场直播，也在给我们点赞。我说我们真的非常有底气，因为每一辆车从研发到上市，得面对不计其数这样的测试，才能最终通过验证。

Q15：上汽大众现在做的产品决定两年后的竞争力。请问，上汽大众如何构建这样一种具有前瞻性的产品定义能力，包括团队、组织、洞察方面？

吴赟：上汽大众过去20多年里，一直做引进路线：有什么拿什么，拿什么卖什么。之前这样的模式走得比较顺，因为消费者没有太多选择；今天消费者不缺车，市场已经有越来越多好的车型了，如果还是这样的模式，显然不可能真正满足消费者的需求。

我认为改变的第一点，是整个业务模式的变化：从原来的技术引进，到联合开发。基于这样的条件，我们才具备未来定义汽车的基础。但这只是一个基础。

第二点是意识上的变化。上汽大众作为一家拥有40多年历史的合资车企，我们有“工程师思维”：我们认为怎么样的东西是好的，就把这个技术推给消费者。通过工程师思维可以告诉消费者这是什么东西、给大家带来什么，尤其是创新方面。但今天光有工程师思维不够了，还需要有更强的用户思维。

用户思维体现在：基于用户的使用场景定义需求、定义技术，这是我们正在推进的。组织端、内部流程方面，都要做这方面的调整，比如GTM这样的架构。之前销售、市场、网络各自为战，现在我们从产品端把它拉通。最终的消费者到底要什么，销售该做什么、市场该做什么、网络用怎样的打法去打，有一个职能把整个资源拉通。在我们企业内部，从两年多之前就开始了这样的转变：之前是研发做完、采购买、采购买完生产来造，然后质保做一系列验证保障、物流做交付；今天我们有一个职能来统筹，从产品的需求、营利性、使命目标，从开始项目到产品EOP，从头到尾都管起来。这项工作已经陆续在做了，但不是一蹴而就的，需要逐步优化。我们有了这样的意识、这样的组织，能力要逐渐建立起来。比如硬件、底盘方面，我们的技术能力很强，用户体验、用户场景可以做得很细；同时很多智能化、智舱方面，则需要不断摸索。

像今年的“985”这几台车，已经有这样的雏形了。车子不再说是有什么东西给消费者，而是说在怎么样的场景下，解决了什么需求。比如接个娃，父母浪漫的约会，这样的场景需要有零重力座椅，需要有冰箱；而不是先有座椅和冰箱，再去创造这样的概念。实现这样的战略转型，一方面是整个体系流程的保障，另一方面是能力的逐渐建立。特别是在滚动实践中建立：一边开发车子，一边不断打磨，以最快速度赶上市场趋势。

Q16：8X在做目标人群设定时，主要来自大众燃油车的基本盘，还是从新势力手里抢的增量？另外，新势力2C营销能力很强，有时也遇到流量反噬。这说明汽车行业的流量逻辑不太一样。新势力那套2C打法，真的适合汽车行业吗？面对新势力的流量攻势，上汽大众接下来在营销节奏和用户沟通上会怎么应对和调整？

傅强：关于8X的目标用户群体。任何一款热销产品，都不是单一人群构成的，通常覆盖两到三个主要族群；只覆盖一个族群，很难成为热销产品。

就8X来看，两部分人群必须覆盖。第一部分，是我们自己燃油车升级转换的客户。研究新能源会发现，很多新能源客户来自合资企业的老客户。合资企业前几年没有提供智能化新能源产品，满足不了需求，导致他们外流到其他品牌。对我们来讲，就是在基盘里深耕。基盘用户是可触达的，他们往往开着大众的产品，对大众品牌比较满意，转换相对容易。

但如果只守着这部分客户，生意做不大。我们必须开拓新用户：一部分是过去流向其他品牌的用户，如何赢得他们的心，让他们回归；另一部分是逐步从学校踏入社会、或职业逐步发展的首次购车群体。

两部分工作两手都要抓。后者更具长期意义，前者更能获得短期效果；但对后者的耕耘，是品牌长期发展一定要解决的问题。这需要时间，离开的用户要赢回来，代价可能比较大。

这也和第二个问题相关。新势力确实有很强的2C能力，但流量正在分散。原因很直接：上市的新产品太多，加上技术迭代加快，产品同质化越来越高。所以即使是之前在新能源市场领跑的企业，也会碰到其他企业的挑战，导致天然的流量流失。

另外，流量是做营销比较重要的一种逻辑思考方法；但做一个品牌，仅仅靠流量没有用。流量里传递的故事、讲的内容，要紧紧围绕产品、品牌形象和品牌价值展开。回过头看，品牌做了两三年，其实始终在讲一个故事。某些品牌做得比较好、持续性比较强，你会发现它不停地利用流量、抛各式各样的话题，但这些话题串成一根线，说的是一个故事。

这也是我们目前正在实践的。第一，现在有比较好的新能源产品投放到市场，让我们有能力回到舆论的中心点，可以跟大家重新探讨；第二，产品非常棒之外，还要确立好品牌形象——进取、可靠、贴心。可靠是大众继承过来的，进取是攻山头必须采取的态度，贴心是对用户服务至上、通过服务赢得用户的手段。

Q17：现在车市和过去不一样：过去新车发布后产能爬坡、逐步放量；现在一上市就是巅峰，巅峰之后一路下滑，等于“破发”。8X和接下来上汽大众的新车，怎么破这个局？

傅强：整个问题的核心，是一个产品怎么持续做好。这是我负责营销的头等大事。（行业）一年400余款车上市，很容易陷入“亮相即巅峰”，巅峰之后走下坡路，这是不争的事实。

但也有少数一些品牌、产品能持续做好。我们一直在研究：它们为什么能一直把这面旗帜立在城头？

第一个是操盘质量。这非常难，不只是营销——市场、销售、网络要在同一时点发同一个声，力出一孔；还要营销和生产、研发都能在这个时间点推出产品，这非常难。所以组织机构上，我们让VLE和GTM背靠背，对一个产品的商业成功负责，更好统筹企业资源，在上市阶段把所有力量和节奏调对。

举个例子，GTM和VLE相当于乐队的指挥：一个写总谱，一个指挥各个声部，按时间节点把谱子演奏好。每个声部单练，再汇总混合彩排，才能让上市时间做到最好。稍微偏差一点，就可能产品上市了、线索有了，生产供应不上；或者生产量大了，线索不够。资源错配、结构错配，部门之间、总部与区域、区域与经销商之间一层层抓落实时的信息损失，都会影响上市总效果。先确保产品有比较好的上市，才谈得上后面做好销售。操盘好，首销期的成功可以延续更久；操盘不完美，可能会加快进入衰退期。

另外，产品要持销，本身也得持续做文章，内部叫“369计划”：投放后隔3个月、6个月、9个月，分别在产品上做点什么？产品有文章，营销才能配合讲故事，让产品始终保持在细分市场的舆论中心，用2C的方式和用户交流，吸引进店。

产品的衰落，往往从声量衰落开始。但一般企业没有预算像上市期那样保持12个月高投入，唯一的办法是：通过集中操盘，让上市声量达到极值；再通过“369计划”，配以市场和产品策划的整合包装，按节奏进一步传播，强化细分市场优势，保持舆论声量。声量保持，流量就能保持；流量保持，销量就能保持。

5S现在势头比较好，要保持；8X要先解决上市期的热销；后面5X也是一样。

Q18：盈利是保持车企运营的基本，8X的毛利率是正的吗？现在很多车一上市就说自己不赚钱，咱们车现金流是不是正的？第二个问题，中方团队定义产品、大量采用本土供应商——那我们对德方现在还有什么需求？未来合资怎么走？

吴赟：首先，“在中国、为中国”并不是说整个开发都是中方的技术，是融合两边各自的优势。我们说“美美与共”，是把中方、德方最好的技术共同拿出来。尤其是欧洲在造型上的传统优势，还有他们对品质严格的把控，是值得我们学习的。像“速成车”、“卡线车”这样的模式，在大众绝对不可能。另外，大众作为一个全球品牌，不仅仅是本土化，更多的是全球化。我们用了很多本土供应商，但背后是整个全球品牌共同支撑的。

上汽大众40多年的建设，对中国汽车工业贡献最大的一点是：整个供应链布局非常完备了，不仅仅是国内供应商，很多海外供应商在国内也布局得非常好，包括像博世这些企业都在这里深耕。产品用的是本土的制造，但包含全球的品牌和技术。不是说今天的模式就不需要海外品牌了。海外品牌、合资品牌有它必然存在的价值，其中的价值传承，正是我们希望做的和别人不一样的点。长期来讲，不是谁取代谁，而在于“美美与共”：把两边更好的东西捏合一起，在中国市场打造出最好的产品，再把这样的产品推向全世界。这是我认为未来合资企业非常重要的方向。

傅强：8X盈利，这个非常肯定：“985”都是盈利的。只是我们用进攻的姿态，利润没有像多年前燃油车上市时那么厚。但盈利是必须的——企业不盈利，后面的产品就没法继续研发。

而且企业的合理利润必须保持，不然这个行业未来的发展都会出问题。最近很多有识之士、专家都在呼吁，怎么进一步改良整个行业的盈利性，让中国汽车产业走得更远、走得更好。